2020年底，Neuromagic 與IxDA台灣跨海合作，舉辦了一場主題為「服務設計與衝刺計畫在日本的執行與挑戰」的講座，同時在線上線下進行。這場與台灣朋友們連線進行的講座，有超過100多位成員參加。
在講座尾聲約30分鐘的Q&A，講者永井菜月也和現場與網路上的觀眾連線，提問相當踴躍！因為時間有限，我們無法仔細回答完所有的問題，所以我們特地彙整出當時講座中大家所提出的問題與回覆，希望可以成為大家在執行服務設計或 Design Sprint 時的參考！
我們將大家的提問切分成幾個不同面向，包含
Design Sprint的安排與設計
Q1. 在Jake Knapp的產品衝刺計畫有建議團隊建議在7人以內，想請問服務設計衝刺計畫有建議的團隊人數及團隊角色組成嗎？剛有提到Toshiba的案例共有12人參加衝刺計畫。
在線上進行Design Sprint時，我們建議把人數定在5-6人，最多不超過7人。如果是線下人數可以稍微多一點但也盡量控制在10人以下。
如果是服務設計衝刺計畫，我們同樣建議參加人數在10位以下。但有時為了因應客戶需求，在參加人數較多的狀況下，我們會透過增加一位可以協助引導師的小助手，或是將整個團隊拆分成兩組等方式來執行。在 Toshiba 的案例中，因為客戶希望可以執行多人數的Design Sprint，所以我們採用了上述的方式進行。
Q2. 想了解如何設計一套能讓客戶一起參與的流程，包含方向歸納與流程時間的掌握、進行方式等？
這是引導工作中最困難的部分之一！首先在開始 Design Sprint 之前，我的建議是先和客戶溝通好「想要通過 Design Sprint 解決什麼問題？」換言之，就是制定明確的「目的」和「主題」。先做好這一步，就比較能將後續的討論緊扣在問題上，也能幫助團隊成員時常回頭確認最初執行的目的。
掌握討論方向的方法之一，就是針對每個步驟的執行目的和透過這個步驟需要解決的問題進行說明。在參加者開始作業之前先說明清楚，較能避免大家在後續作業過程中走錯方向。 比如說，在請大家思考並寫下「五年後的目標」時，我會特別解釋為什麼會設定在「五年後」，並說明這麼做的用意。
如此一來，每項步驟的目標將會更清晰明瞭。即使討論出現分歧，也可以迅速回溯到究竟目的是什麼，進而重整思緒。
至於時間管理呢，在參加者面前直接擺放一個計時器顯示時間是最有效的。隨時提醒時間，大家通常就會自然而然地調整發言與作業時間的長短。
Q3. 在 Branding 上，使用 Design sprint 是有效的方法嗎？
我們會使用類似 Design Sprint 的流程來構思品牌策略！不過，Jake Knapp 所創的 Design Sprint 更適用於開發服務或商品。所以，我們公司會針對每個客戶的需求，客製化不同內容Sprint。
像是注重團隊共創精神的工作坊，或是制定組織策略的工作坊等。其中當然也有與 Design Sprint 雷同的手法，但具體的步驟是有些許不同的。
想知道更多關於品牌行銷策略工作坊？歡迎參考：如何藉由遠距工作坊，明確企業品牌行銷策略的方向
Q4. 請問日本朋友工作坊的時候，會一般吃餅乾一邊做工作坊嗎？
會！其實，大部分日本企業沒有在會議中吃零食的習慣。所以在進行工作坊時，我們會建議大家帶零食來吃XD
與利害關係人的溝通與期待值管理
Q5. 執行專案後的成效如何，會有追蹤分析嗎？通常是以什麼方法或指標來判斷呢？
我們在執行 Design Sprint 之前就會和客戶一起決定「透過 Design Sprint 要驗證的假說。」所以，在判斷 Design Sprint 最終是否成功的指標在於假說是否有效被驗證。
Q6. 假設當 Design Sprint 進行到一半或結束以後，公司政策或方向有新的異動，會不會有討論好的結果被全部推翻的情況，這時候應該怎麼解決？
這的確是在新創公司中常見的情況。 通常在大型企業中企業策略會比較明確，因此大致的方向是不會改變的。然而部分新創公司會在每個季度更換企業策略。
在執行 Design Sprint 之前，我們就會和客戶釐清組織策略在未來是否會有變化，利害關係人是誰等重要事項之後再開始動作。大多時候，我們與客戶的關係在 Design Sprint 執行前就開始，結束後也會持續追蹤後續發展，並維持與客戶關係。從事前了解客戶的組織策略到協助客戶做出最終決策，我們會盡量全程參與。此外，我們也會花時間針對執行Design Sprint的時機與客戶進行討論。因此，目前還沒有遇到過在 Design Sprint 途中或結束後，討論結果被完全推翻的狀況。
Q7. 在乙方公司中，有時無法直接接觸到利害關係人，透過窗口更難以說服幕後長官。當遇到這樣的狀況時，貴公司都怎麼做呢？會不會因此只能接受一些比較不佳的體驗呢？
我們會在事前就和客戶溝通，並強烈建議與專案相關的重要利害關係人一起參加 Design Sprint，所以我們幾乎沒有遇到過主管不在現場的情況。
因為利害關係人沒有到場而可能發生的問題，通常不是需要接受比較不佳的體驗，而是 Design Sprint 團隊成員將衝刺計畫結論方案上呈到公司內部時卻被長官否決。這也是為甚麼我們在進行 Design Sprint 時，一定會邀請利害關係人到場。
Q8. 請問 Neuromagic 透過遠端進行 Design Sprint 時，如何安排主管旁觀而不打擾？
不管線上或線下，在開始 Design Sprint 之前，我們會和客戶開一個Kick-off會議。在會議上我們會強烈建議客戶公司主管一同參加，在日程調整上也會配合主管行程，因此鮮少有主管缺席的情況發生。
至於如何讓主管不打擾討論，在 Design Sprint 有個原則可以防止這種情況。由於每位參加者的意見都是平等的，當團隊能有此共識，並在此前提條件下發表意見或投票，就能避免組織內部的上下階層關係影響投票結果等狀況。這項原則在我們的其他文章：知名外資企業都愛用！超高速開發法 Design Sprint 入門指南 中也有提到！
Q9. 兩階段的投票制度，和原本的 Design Sprint 有不同的地方嗎？實務上決策者使用第一階段共識的機率高嗎？
基本上，兩階段的投票制度和原本的 Design Sprint 內容是一樣的。
大家應該都知道 Design Sprint 是從歐美傳來的，然而歐美主管做決定的方式跟日本上司不太一樣。在歐美，兩階段投票被視為不善表達意見的參加者也能發言的手段。當然，在日本文化與民族性的影響下，這樣的手法確實可以促進害羞的參加者發言。而且我們認為這樣兩階段的投票制度，雖然和原本的 Design Sprint 沒有不同，但在日本的成效更為明顯。
關於決策者在做決定時，確實會遇到一些，儘管已經經過第一輪投票但決策者仍猶豫不決的情況。當然，這時我們引導師或是在場顧問就會提供決策者一些建議，協助他們做決定。
引導師技巧
Q10. 如果大家沒靈感又很沈默的時候，該怎麼辦？
為了避免這種情況發生，我們會盡量減少開放式討論的時間。在 Design Sprint 流程中需要構思時，參加者都是獨立作業。先請大家把想法寫在便條紙上，再請組員輪流發表自己的想法。此外，我們也會採用指名作答的方式。如此一來，不論是否還在猶豫，大家都會嘗試說出自己想法，也可以使接下來的討論能更順暢地進行。
Q11. 如果是 In-house Designer 想要在公司嘗試 Design Sprint 建議如何開始？
我認為引導師的技術可以分成兩種層次。分別是基礎與進階程度。
基礎程度是，引導師能夠按照既定的時間表，準確地解釋每項作業的目的。而進階程度則是，當討論陷入僵局或團隊無法達成共識時，引導師需要能夠活用過往的職場經驗，適時發言以協助參加者下決策。也就是說，引導師需要同時擔當顧問的角色。當然，最理想的狀況是擁有進階的引導技術。然而，對於剛起步的引導師，還是先把目標放在達成基礎程度吧。
Q12. 想知道如何在缺乏實作機會的情況下，練習 Facilitate Workshop 的能力與耐力?
我們遇到的很多客戶，在我們提供教育訓練之前，就已經閱讀了許多關於 Design Sprint 的書籍反覆練習，或者參加相關的 Design Sprint 講座。 我建議大家可以先從建立一個能夠嘗試執行 Design Sprint 的團隊開始。團隊不用太大，盡量和你信任的人一起，Try and Error 非常重要！
從失敗與錯誤中學習，這些經驗累積都將成為未來大家在引導 Design Sprint 時可以運用的技巧。順便到一提，我們公司所提供的引導師教育訓練，也包含多樣方法，完整性很高！想要知道更多細節，歡迎隨時聯繫我們。
如果現場需要類似顧問的角色，可以邀請其他更資深的人來協助。當累積有足夠的經驗想要挑戰進階程度時，書本會是個好方法。然而 Design Sprint 流程中的步驟可以說是千變萬化，如何有彈性地結合這些手法並應用，通常是書上不會寫的。
如果想要知道如何靈活地使用這些方法，我們也有提供相關課程與培訓！歡迎隨時聯繫我們！
Q13. 顧問跟著團隊跑幾天呢？
我們通常會請顧問全程參與喔！
Q14. 若討論過程中團隊天馬行空很有創意，但深入討論後才發現技術上不太可行時會怎麼處理呢？
進行 Design Sprint 之前，我們會先確認客戶組織內部的資源。 換言之就是和客戶一起梳理他們目前公司內部所擁有的技能。或是在與客戶開會之後，由我們自行梳理。透過這樣的方式，我們也可以在 Design Sprint 中安排其他步驟，促進參加者去思考「藉由我們手上所有的資源，我們可以做什麼。」
此外，我們有時會把創意發想分為兩個階段：第一階段讓參加者任憑想法自由發揮。相隔一段時間後再進行第二階段，第二階段我們會請參加者考量方案的可行性與公司內部技術，接著討論並構思出解決方案。透過這兩個步驟，既可獲得具有創意性又有可行性的方案！
過往案例分享
Q15. 可以多分享 Sony Bank 的 Design Sprint 經驗嗎？如最常被客戶問的問題？曾經遭遇過的困難？
當然！由於 Sony Bank 是一家國際化公司思想較開放，參加者對於 Design Sprint 的主旨已經有足夠的理解，也很積極地配合我們的引導。所以跟以往大家所認知的傳統日企不同，我們很順利的完成了整個流程。
Q16. Sony Bank 的案例中有提到外幣交易要填寫資料，請問是因為日本法令規定嗎？在法令與用戶體驗衝突時，身為顧問公司會怎麼跟客戶溝通？
日本有法律規定，在進行外幣交易時一定要經過使用者的同意才能進行。那麼如何在符合法律規範的情況之下，創造更好的UX體驗呢？再回答這個問題之前，我想先針對 Sony Bank 的案例進行更詳細的說明。
當時這個案例，我們在執行 Design Sprint 之前就曾多次與客戶溝通，商量好策略方向：透過這次的 Design Sprint 要構思出 1) 在法律規範之下能夠立刻採取行動的方案，以及 2) 需要花較多時間處理的大規模 UX 改善方案。這樣一來，不但可以達成 Design Sprint 的目的，快速構思並驗證解決方案，也能在法律規範之下解決根本上的使用者體驗問題。所以我們最後透過 Design Sprint 所產出的解決方案就包含：
- 直接針對登錄介面進行UI改善，設計出較為容易理解的網頁介面。
- 針對本質上的問題，也就是使用者體驗的方面進行較大規模的改善。同時與客戶組織內部的法務部門確認，在法律可以接受的範圍內能做到什麼樣的程度。
換言之，當受制於法律規範時，在與客戶溝通上可以試著將解決方案分成可以馬上著手行動與需要花時間構思與解決兩種。
Q17. 想知道 Toshiba 這個案例，設計部門與業務部門最後是以什麼方式解決溝通與文化的問題？
想了解更多我們是如何和 Toshiba 進行 Design Sprint，歡迎閱讀我們分享在部落格上的文章：跨部門溝通好難？利用服務設計讓團隊合作更融洽
簡言之，這個案例最後產出的解決方案是：
- 跨部門間的定期會議（形式與目的）
- 為了讓合作可以更順暢的簡報（上呈報告書）
並設計出原型在上級主管間進行測試，最後成功在客戶公司導入！
Q18. 簡報中有提到透過熟悉的軟體（Google Sheets）及 Miro 來操作遠距工作坊，這部份可以多講一些嗎？
我可以分享一個過去的案例！這是我們與一家音樂產業相關的客戶合作時所遇到的問題。通常我們進行遠距工作坊時，會請大家直接操作 Miro 來寫下自己的想法。當時參加者並不熟悉 Miro 的操作，所以我們透過 Google 表單，請他們在上面直接打出意見和想法，並在輸入完畢後將內容輸出到 Miro 上。
更多關於遠距工作坊的執行秘訣，歡迎閱讀 遠端工作坊執行攻略–準備篇 & 遠端工作坊執行攻略 — 引導技巧篇。
Q19. 請問日本是否有政府部門或機構，提供 IT 服務的時候使用 Design Sprint 的成功案例？
我們經常會聽到海外案例，但在日本，目前還沒有政府組織導入 Design Sprint 的突出案例。不過，與地方政府合作的案例滿多的。例如我們公司也有與橫濱市、慶應義塾大學、NTT 和東急電鐵合作解決社區議題。 作為這項計畫的其中一個環節，當時我也曾參與舉辦服務設計工作坊。此外，我們公司在荷蘭的辦公室，似乎也有參與到許多，與政府單位與市民共同合作，專為解決社會問題的計畫。
謝謝所有參與講座的朋友們！以上這些問題與回答希望可以作為大家往後在執行 Design Sprint 時的參考！
我們也會定期更新部落格，分享關於服務設計、Design Sprint 與 UIUX 設計相關的知識，以及我們過往執行過的案例分享。想要每月更新情報的朋友，也歡迎訂閱我們的電子報喔！
沈汀
Service Design Intern
在日本土生土長的華僑，現於中國留學。主修國際新聞學，接觸廣泛的新聞傳播類知識。有報導寫作、影像編輯、營運微信公眾號等經驗。對於Contextual Design很感興趣，目前正致力於學習Service Design領域的基礎知識！