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驅動創新的創辦人故事:The SIX專訪

   

Diana Liu和Kandis O’brien在2017年於紐約和舊金山創立了創新和策略顧問公司The SIX。從那時候開始,The SIX就開始與新創公司或大型跨國企業合作,致力於協助客戶「弭平差異」,「激發組織潛能」並「有自信地制定決策」。

我們幸運地訪問到Kandis和Diana,分享他們如何將過去的職涯歷程銜接到設計思考、服務設計和衝刺計畫,以及他們如何將設計與商業結合讓客戶可以看見真實的成果。

“SIX THINGS WE CAN DO FOR YOU” via https://www.the-six.co/

這次,我們剛好獲得這個機會,以線上視訊的方式與Kandis和Diana聊聊他們的職涯歷程,了解他們是如何接觸到設計思考,​​服務設計與衝刺計畫,以及他們如何將設計與商業結合進而為客戶創造實質的結果。

因為內容太過豐富,我們先為大家將文章分為以下部分:

在深入探討之前,先向大家簡單介紹他們的職涯歷程,這些經歷可以說豐富了他們在戰略與創新思考上的深度與廣度。當然,你也可以直接從訪談內容開始!

Kandis一開始其實是從會計入行,但在意識到會計其實不適合他之後,他趁著互聯網泡沫時期進入了電子商務的領域。接著經過網頁設計管理,顧問,最後去了瑪氏食品(Mars Foods)擔任通路行銷經理,專門負責品牌Uncle Ben好幾百萬美元的預算。(如果你聽過Ready Rice這個產品,她就是實際參與產品開發的人!) 她在瑪氏食品累積了許多開發與行銷B2C產品的經驗。Kandis接著從負責Uncle Ben轉移到電子商務內容管理和數位轉型,他還曾為NTT 數據公司服務,協助他們將美國首間Uniqlo旗艦店的官網成功上線。 Kandis和Diana的相遇是在Diana也加入同一間顧問公司之後,當時他們都致力於協助傳統企業建立全方位的數位化體驗。

Diana的職涯起點則有些不同,雖然他也是在電腦工程產業。畢業於國際企業學系,並在一家大型數據網路公司從事銷售業務將近十年,從負責中小型企業到國際企業客戶經理,獨自將沒有人想要開發的市場發展起來,如同你所看到的,這種熱情與毅力顯然是他升遷到現在職位的原因之一。隨後當她意識到自己無法再從同事身上學到東西時(即使大多數人都在該領域工作了更長的時間),她開始去上MBA並迅速在碩士課程之外找到一份工作並開始他的顧問職涯。

接下來,就讓Kandis和Diana來解釋The Six是如何成為現在的樣貌:


接觸設計思考的契機

Diana:  在進到管理顧問時,我的背景的確與創新與策略相關,也就是當時的組織流程建立。現在大家稱其為價值流程圖(value stream mapping)或「待完成工作」(jobs to be done)。於是這就轉變成我關注的重點—幫助人力資源人員,工程人員,業務和營運人員,試圖重新定義新的業務人員、產品開發人員的工作體驗以及人才招募流程體驗。

我前公司的CEO將設計思考作為一種方法導入公司,而我也因此開始將其運用在業務流程管理上。

Neuromagic: 所以你和Kandis都很投入前公司的設計思考導入?

Diana: Kandis確實是思想領袖,她直接從創始人那裡學到知識,並和我一起根據當時的經驗打造了這套全新服務。 然後,我們開始引入商業模式畫布圖,價值流程圖以及衝刺計畫。我們從一支只有5個人的團隊,在一年內擴編到全球75個人。 當時真的很有趣,而且很刺激。Kandis當時經常打嗑睡,或是在工作坊結束時跟大家一起去吃晚餐然後就睡著了,她想和我們一起出去玩但是因為舉辦多場衝刺計畫真的太累了。

Neuromagic: 你在前顧問公司時是如何導入設計思考方法的?會不會因為大家習慣了傳統的顧問風格所以導致這件事變得很難?

Diana: 應該是靠口耳相傳吧!我的意思是,當時的CEO要求每個人都應該學習設計思考,而且他們當時上的是一天的培訓,我想他在一年內培訓了10萬人。 當時有的培訓課程會在印度某個房間內,約一千人一起上課。雖然這也許不是最好的做法但我其實也是其中之一,只是我的房間只有30個人。當時會議室裡有些人的表情看起來就像在說:「這與我無關。」但在吸收這個概念之後,我開始把它真正運用在我的工作上,然後大家看到我和Kandis如何運用設計思考,他們也跟著愛上,真的很有趣!

Kandis: 我認為我們擅長的是知道如何將設計思考與顧問服務結合並提供客戶實質的成果。之所以這麼說是因為我經常碰到的情況是,其他公司同事會把設計思考作為低價品吸引注意以成功招攬客戶,所以他們會想「我們可以加入一點設計思考元素給我們的客戶,這樣就是所謂的創新」。

許多人會把焦點放在「讓我教你什麼是設計思考」,但我們的做法則有所不同。我們會說「我們將幫助解決你所遇到的問題,而且我們將利用設計思考方法協助你找到解決辦法。」接著,另一原則是我們不會只停留在工作坊結束之後,我們會專注在提供解決方案給他們,或是提供專案藍圖讓他們可以執行。

雖然大家常常會將「設計思考」與「那我們就用便條紙來工作吧」聯想在一起,但是我認為我們是真的專注在利用設計思考提出對客戶有意義的解決方案。

Kandis O’brien, 共同創辦人, The SIX

雖然大家常常會將「設計思考」與「那我們就用便條紙來工作吧」聯想在一起,但是我認為我們是真的專注在利用設計思考提出對客戶有意義的解決方案。正如同Diana所說的,我們之所以從純粹的「設計思考」過渡到「衝刺計畫」是因為我們希望在構思出解決方案之後,能夠獲得高仿真的結果和原型,讓衝刺計畫成員可以以此說服決策者或是向大家展示工作坊的具體成果,而不僅是單純捕捉一些想法。

開啟創業之路

Neuromagic: 你們是怎麼決定離開前工作並開始The SIX的?

Diana: 對我們來說,這就像「嘿,我要去做這件事你要一起嗎?你想加入嗎?」我們之所以能夠成為完美又不完美的合作夥伴,是因為我和Kandis理解彼此的地雷,我們非常不同但又非常類似。此外,我真正擅長的事情和她真正擅長的領域剛好互補!而且我們的生活中充滿了歡笑和胡說八道,所以事情就這樣自然而然的發生了。是說,我們當時也已經成為合作夥伴超過一年左右了。

我們都認為這不應該只是一套用來說服客戶的流程,而是真正能夠產出實質效果的方法。

Kandis O’brien, 共同創辦人, The SIX

Kandis: 我想是我們有意識到應該用這個方法做更多事情。我們都認為這不應該只是一套用來說服客戶的流程,而是真正能夠產出實質效果的方法。

我們希望可以用更柔軟的方式為客戶提供真正有意義的服務,我認為這非常重要。我們不想單純為了提升成交量而硬是塞給客戶他們不需要的東西,而是透過直接與他們合作,了解他們真正的困難並與他們共同構思出實際的解決方案。另外,還有一個原因是我們已經可以預見了一些限制,不論是在升遷上還是我們在前公司所能做的事情。

Neuromagic: 聽到你們是如何用自己的方式扭轉局面,跟隨自己心裡的聲音與The SIX一起步上正軌,真的很棒。

Kandis: 其實我的人生充滿偶然與機運。我經常會去嘗試各種剛好出現在我面前的事情,而且事情碰巧都進行的滿順利的。 當不順利的時候,那也只是代表我正在為未來的機會提前做準備。 我從沒想過會計會對我在擔任通路行銷經理時這麼有幫助,但這正是我之所以成功的原因之一。所以我都是抱持著這件事應該會很有趣的態度,並且相信機運這件事。而且,我們在營運The SIX上獲得了非常棒的經驗。

Neuromagic: 你們認為The SIX之所以與眾不同的原因是什麼?

Kandis: 我認為The SIX與其他執行衝刺計畫的公司之所以不同是因爲我和Diana不是設計師,我們的背景是管理顧問,所以我們比較容易明白許多公司他們所面臨的真正挑戰,理解客戶因為組織內部流程和設計等問題而在執行面上會遇到的障礙。我們不僅只是理解使用者的需求,還能夠以專業的商業角度來分析,我認為這是我們成功的原因。

其實我們一開始是想針對新創公司,專注在協助他們解決產品開發問題。但在過去一年我們調整了策略,開始將重心放在組織願景定義,組織設計以及組織流程改善等。也因為如此,我們才能夠真正利用衝刺計畫以及其他商業策略制定手法,協助客戶能更快速地達成目標。

不斷變化的設計領域

Neuromagic:了解了你們的職涯經歷,現在可以請你們分享你們是如何看待設計公司這幾年的轉變嗎?

當我們在與不同的創意組織合作時,我注意到他們開始接受自己與客戶是共同創作者的這種角色。

Kandis O’Brien, 共同創辦人, The SIX

Kandis: 我認為創意代理商這幾年開始有點不同的地方是,當年我還在Uncle Ben’s從事品牌經營時,我曾經在某次會議上與一間知名創意代理商的創意總監一起開會,我記得當時他在談論Uncle Ben’s品牌調性的時候提到「作為品牌調性背後的所有者」,然後我們就像是「呃,不好意思我們才是品牌經營團隊,我們才是擁有品牌調性的人。是吧?」。我認為過去某個時期創意代理商真的會把自己當作品牌調性與品牌設計的仲裁者,但這件事正在轉變,現在當我們在與不同的創意組織合作時,我注意到他們開始接受自己與客戶是共同創作者的這種角色。

所以,他們開始意識到自己只是參與討論的一份子和負責執行,而非真正在推動策略進行的角色。另外一件我認為在轉變的事情是,過去喜歡將重點擺在使用者,或是談論很多使用者觀點,卻沒有去思考該如何策略性地達成商業目標的設計師與創意代理商也開始在改變了

Diana: 拿一些有在執行衝刺計畫的組織來說,我認為大家其實都有在慢慢改變他們使用衝刺計畫的方式。一開始大部分都是將其運用在產品開發上,但現在就連衝刺計畫創始者也開始不斷地在實踐中改善這套流程。大家從過去只是單純地遵循一套規則,到現在知道如何更有彈性地運用這套方法。一開始的確有些人會質疑設計思考沒有實質作用,但衝刺計畫本身就是建立在設計思考上的,甚至可以說是這項流程的基礎。我認為其實有很多不同的方法可以去實踐這個概念,而Kandis就是一個非常擅於內化,思考和為事情增值的人,他會針對不同專案去進行客製化,而不是像其他人說「這就是我們的做法我們不會做任何改變,因為我們是設計師所以不論你怎麼說我都可以設計出讓人驚艷的成果。」。

Neuromagic: 你會覺得有些客戶只是將設計這個詞當作一種趨勢,或是聽到設計就卻步,又或是無法將其與實際成果聯想在一起?你有經歷過這種反應嗎?

Kandis: 可以和他分享那個不希望你(Diana)提到設計思考這個詞的那個客戶。

Diana: 是哪一個?

Kandis: 是你還是我?一間水果公司說「在我們公司不能用設計思考,你換個其他名稱吧。」

有很多我們一起合作的人,他們可能在同一間公司待了10-20年,他們的想法可能在不知不覺中已經僵化了,儘管他們並沒有刻意這麼做只是時間久了自然而然會變這樣。

Diana Liu, 共同創辦人, The SIX

Diana: 對!不過對我們來說那沒關係。就像我今天剛接到的電話一樣,我們將要執行一場產品衝刺計畫,但我們稱其為「Go-to-market Acceleration Workshop(加速進入市場工作坊)」,因為我們的客戶剛好準備進入市場而且他們想要加快平台的設計。其實名稱對我們來說並沒有那麼重要,只要那個名稱是有意義的。

當然跟大家說我們提供的手法結合設計思考,google創投衝刺計畫以及商業畫布等工具的確很有幫助。但就取決於我們服務的客戶對象是誰。我們也可以使用六個標準差(Six Sigma),或是待完成工作(JTBD)理論這些名詞,總之就是針對客戶去使用他們也懂的語言。有很多我們一起合作的人,他們可能在同一間公司待了10-20年,他們的想法可能在不知不覺中已經僵化了,儘管他們並沒有刻意這麼做只是時間久了自然而然會變這樣。他們有很多限制是我嘗試想要突破的,Kandis也試圖想要激發他們的想法, 而我們各自都有不同的方法去達成這件事。

現在我們已經開始轉變我們的想法,將設計視為解決問題的一種方法,而讓大家跟上這個改變還需要一點時間。

Kandis O’Brien, 共同創辦人, The SIX

Kandis: 的確我認為有些客戶對設計存疑,因為他們認為設計不是解決問題的方法,而是將其視為藝術或創意,像是「好!你會給我一些漂亮的東西,而不是真的解決我的問題」。我以前也在某種程度上認為設計師的角色應該是使事情變得美麗,但現在我們已經開始轉變我們的想法,將設計視為解決問題的一種方法,而讓大家跟上這個改變還需要一點時間。

當客戶說的是商務用語,而設計師說的是設計方面的專業用語,那聯繫當然很難建立甚至是你知道的,共享。

Kandis O’Brien, 共同創辦人, The SIX

我認為另一項挑戰是設計師和商業背景的人沒有共通語言,設計師們不知道商業上的專業術語。所以,當客戶說的是商務用語,而設計師說的是設計方面的專業用語,那聯繫當然很難建立甚至是你知道的,共享。

我們一直致力於了解「客戶想要解決的問題是什麼,最好的解決辦法是什麼。」而這通常是多種不同方法的混合。所以,我們不會去說「好,這些全部都是衝刺計畫的步驟,我們必須完全按照他原本要求的流程,這就是我們的方式,而且永遠都是如此。」

Diana: 我們不像其他人那麼死板。

衝刺計畫與工作坊

Neuromagic: 那在實際執行和引導衝刺計畫方面,你們通常需要做多少準備工作?

Diana: 一大堆!

Kandis: 超誇張的!當我們第一次執行衝刺計畫時,我們聽在衝刺計畫領域中非常令人尊敬的前輩說「嘿,你不需要做一大堆事前準備,你只需要在禮拜一出現然後事情就會自然而然地順利完成了。」但接著他會說「但你的第一場衝刺計畫可能不會太順利。」然後我們的反應是,你的第一場衝刺計畫沒有成功是因為你沒有準備!我們始終相信你只會得到一次機會,所以如果你第一次不好好表現,那我們要去哪裡找願意給我們第二次機會的客戶呢?

Diana: 沒錯!另外一件我認為有趣的事情是,大家會說他們會去準備,但他們準備的時間大概就是四個小時。然後,其實原始的衝刺計畫強調的是我們應該要越精簡越好,大家才沒那個時間去做準備,反正我們就是有辦法設計出好東西。

…我們不僅只是引導工作坊進行,我們還可以分享一些參加者所不知道的見解,因為他們平常可能受限於部門間的橫斷和缺乏溝通。我們可以迅速反應,使用他們的語言替他們說故事…

Diana Liu, 共同創辦人, The SIX

我們之所以做準備工作是因為這麼做可以凸顯我們的差異性,並在衝刺計畫參加者面前表現出我們的專業性。我們不僅只是引導工作坊進行,我們還可以分享一些參加者所不知道的見解,因為他們平常可能受限於部門間的橫斷和缺乏溝通。我們可以迅速反應,使用他們的語言替他們說故事,而且他們通常會對此相當感激。正因為我們做足該做的準備,所以我們才能夠在重要且專業的事情(非技術層面而是使用者層面)上機靈的發言,點出重點。

Neuromagic: 那大量的準備工作也包含使用者訪談嗎?

Diana: 我們會做結合。我們的調查包含了訪問業務上的利害關係人,以及研究競爭對手。我們會自己進行競品分析,研究類似產業,因為這些調查可以激發我們的靈感。我們會將這些調查塞在兩週之內完成,因為這樣才能確保這些資料乾淨,新鮮。我們會將調查記錄下來,貼在同理心牆或是靈感牆上,有助於大家把資訊視覺化。接著當我們去執行「訪問專家」這個步驟時,我們可以討論所有不同的要素,客戶也能夠對此做出反應。

線上工作坊的執行

Neuromagic: 另外我也很好奇,新冠肺炎對你們來說事情有什麼改變嗎?還是你們早就已經頻繁地執行線上工作坊了?

Diana: 新冠肺炎之前我們沒有做過全線上的衝刺計畫,但我們有執行過一些工作坊,其中部分參加者是透過遠端參與,但現在我們要開始執行全程遠距、數位化的,為期5天的衝刺計畫。而且你知道嗎?大家都會說,要工作90分鐘然後休息1小時,但我們根本沒那麼多時間,因為客戶花了一大筆錢。所以我們會從早上10點開始一路到下午5點,一樣的規則:不能使用手機,不能閒聊,所有電子設備要關掉,並且當我們去休息時你是被禁止在螢幕前的!你必須遠離螢幕,去喝水也好,上廁所也行,運動,吃點東西然後回來繼續集中注意力。

Kandis: 我認為我們看到的遠距衝刺計畫不同之處在於,你需要克服的是在遠距的環境下大家的參與度會降低等諸如此類的事情。因為很多人應該都有過在zoom上面開會的不好經驗,然後還必須連續五天都待在zoom上,7小時包含休息時間,光是想到就覺得害怕。

但至少從我們的經驗來看,當我們在執行工作坊時大家似乎不會因為zoom參與度就降低。事實上,他們反而更加投入,他們會真的很專注,再加上我們的工作坊大部分都是需要參與的活動,所以他們其實需要在Mural上做事,他們必須輸入一些資訊,而且你可以看得出來如果他們沒有在做。所以那些我們所執行遠距工作坊的參與度與享受度似乎都滿高的!

Diana: 很明顯,那是因為我們太有趣了!


謝謝 Diana和Kandis接受我們的邀約並和我們分享他們成功創業背後的故事與他們在商業與設計上的觀點! 想了解更多資訊或是他們在做什麼,歡迎去逛逛他們的網站部落格

本篇文章是由林靜瑩所翻譯。

岩田Elena

Digital Marketer
來自於美國費城。擁有媒體傳播科系背景,對於媒體溝通與社會公平設計相當有興趣。目前在Neuromagic擔任小編,負責服務設計相關的內容行銷策略、創作與研究,以及攝影。

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